Dobry pomysł, pieniądze i uzupełniające się kompetencje to za mało, by zbudować udany biznes ze wspólnikiem. Równie ważne są wspólne wartości, sposób podejmowania decyzji i zaufanie. Szczególnie że prawdziwy test relacji przychodzi zwykle wtedy, gdy firmie zaczyna brakować pieniędzy, pojawiają się duże przychody albo wspólnicy mają zupełnie inne zdanie na temat dalszego rozwoju.
Decyzja o wejściu w biznes ze wspólnikiem często wydaje się bardzo racjonalna. Jedna osoba
ma produkt, druga kompetencje marketingowe. Jedna zna rynek i dostawców, druga potrafi budować procesy i zespół. Wspólnie mogą zrobić więcej niż każda z nich osobno. Problem pojawia się wtedy, gdy różnice dotyczą nie kompetencji, ale podstawowych zasad prowadzenia biznesu. – Można robić naprawdę wielkie biznesy, można zarabiać mnóstwo pieniędzy, ale jeżeli masz wspólnika, który ma zupełnie inny system, zupełnie inny kręgosłup, to nie ma szans, żeby ten biznes się udawał – mówi Iwona Borawska, ekspertka ds. skalowania i founderka The Process®.
Najpierw sprawdź człowieka, potem jego kompetencje
Przy wyborze wspólnika przedsiębiorcy zazwyczaj patrzą na to, co druga osoba może wnieść do firmy. Doświadczenie, kontakty, kapitał, wiedza branżowa czy umiejętności zarządcze są oczywiście ważne.
Nie powinny być jednak jedynym kryterium. W przypadku wspólnego biznesu warto zwrócić uwagę również na to, jak potencjalny partner zachowuje się w sytuacjach, które nie mają bezpośredniego związku z pieniędzmi. Jak mówi o innych ludziach? Jak reaguje, gdy ktoś popełni błąd? Czy potrafi przyznać się do własnej pomyłki? Jak traktuje swoich pracowników, klientów i najbliższych? To właśnie takie pozornie drugorzędne sygnały mogą powiedzieć o przyszłym wspólniku więcej niż dobrze przygotowany biznesplan.
Wspólnik nie musi być taki jak ty
Różnice pomiędzy wspólnikami nie muszą być problemem. Mogą być wręcz jednym z największych atutów spółki. Pod warunkiem że dotyczą sposobu działania, doświadczeń czy kompetencji, a nie fundamentalnych wartości. Przedsiębiorcy prowadzący wspólny biznes mogą mieć zupełnie różne temperamenty. Jeden może działać szybko i spontanicznie, drugi potrzebować analizy
i uporządkowania. Jeden może odpowiadać za produkt, drugi za marketing. Jeden – mieć doświadczenie w handlu i produkcji, drugi w budowaniu marki i skalowaniu. Takie różnice zaczynają działać na korzyść firmy wtedy, gdy wspólnicy rozumieją swoje intencje i nie próbują interpretować każdego zachowania drugiej strony przez własny sposób myślenia. W praktyce oznacza to konieczność bardzo precyzyjnego ustalenia, co każdy ze wspólników rozumie przez rozwój, tempo wzrostu, skalę biznesu czy odpowiedzialność. – Wartości i kompetencje, plus pomysł na ten biznes. Co on ma zrobić, dotyczący skali, tempa – do tego, moim zdaniem, sprowadza się sukces danego przedsięwzięcia – podkreśla Iwona Borawska.
Zaufanie zaczyna się tam, gdzie kończy się kontrola
Jednym z największych wyzwań w spółkach jest podział odpowiedzialności. Jeśli każdy wspólnik ma zajmować się swoją częścią biznesu, musi jednocześnie zaakceptować, że nie będzie codziennie kontrolował pracy drugiej osoby. Dotyczy to szczególnie pieniędzy. W początkowej fazie wspólnego biznesu łatwo wpaść w pułapkę nadmiernej kontroli: sprawdzania każdej faktury, każdego wydatku, każdego działania marketingowego czy decyzji operacyjnej.
Taki model może dawać poczucie bezpieczeństwa, ale na dłuższą metę prowadzi do sytuacji, w której wspólnicy zamiast rozwijać firmę, zaczynają wzajemnie kontrolować swoją pracę. Tymczasem zaufanie nie oznacza braku zasad. Wręcz przeciwnie – powinno być oparte na jasno określonych odpowiedzialnościach i transparentności. Kluczowe jest przekonanie, że skoro każda ze stron bierze odpowiedzialność za swój obszar, nie musi nieustannie zaglądać drugiej przez ramię. To właśnie pozwala wykorzystać różnorodność kompetencji zamiast zamieniać ją w źródło konfliktu.
Dwa momenty, które testują wspólników najbardziej
Są jednak sytuacje, w których nawet dobrze funkcjonująca relacja może zostać wystawiona na próbę. Pierwszą jest brak pieniędzy. Firma potrzebuje dodatkowego finansowania, wspólnicy muszą zdecydować, kto i ile dokłada, albo trzeba ograniczyć wydatki. Wtedy bardzo szybko wychodzi na jaw, czy obie strony podobnie rozumieją odpowiedzialność finansową. Drugim momentem jest sytuacja odwrotna: kiedy pieniędzy pojawia się dużo. Wtedy pojawiają się pytania o podział zysków, wynagrodzenia wspólników, reinwestowanie środków czy dalsze inwestycje. Jeśli wcześniej nie było zaufania i jasnych zasad, większe pieniądze mogą tylko uwidocznić istniejące problemy.
– O finansach warto rozmawiać zanim pojawią się pierwsze duże pieniądze. Podobnie jak o tym,
ile wspólnicy chcą pracować, jaki poziom ryzyka akceptują, jak szybko chcą rozwijać firmę i co stanie się, jeśli jeden z nich będzie chciał odejść – zauważa Iwona Borawska.
Konflikt nie musi oznaczać końca współpracy
Nawet najlepiej dobrani wspólnicy będą się ze sobą nie zgadzać. Różnica zdań jest naturalnym elementem prowadzenia biznesu. Problem zaczyna się dopiero wtedy, gdy konflikt staje się personalny.
W praktyce pomocne może być rozdzielenie emocji od problemu biznesowego. Jeśli wspólnicy są mocno zdenerwowani, nie zawsze najlepszym rozwiązaniem jest natychmiastowe „wyjaśnienie wszystkiego”.
– Czasem warto pozwolić, żeby emocje opadły i ograniczyć na jakiś czas komunikację do kwestii czysto operacyjnych – proponuje Iwona Borawska. – Firma nadal działała, każdy realizuje swoje zadania, a do rozmowy o konflikcie wracamy dopiero wtedy, gdy emocje przestają wpływać na sposób interpretowania słów drugiej strony. Jednak w tych najtrudniejszych sytuacjach rekomenduję angażowanie mediatora i wypracowanie na nowo metod i zasad komunikacji. To bardzo ważne – jeśli zaangażujemy emocje – to trudno jest z tej drogi zawrócić.
Umowa jest ważna. Ale wcześniej potrzebna jest rozmowa
Umowa wspólników powinna zabezpieczać firmę i obie strony. Warto w niej określić odpowiedzialności, zasady podejmowania decyzji, kwestie finansowe, sposób podziału udziałów, a także scenariusze na wypadek rozstania. Nie powinna jednak być substytutem zaufania. Najtrudniejsze pytania warto zadać sobie jeszcze przed podpisaniem dokumentów. Co zrobimy, kiedy firma zacznie przynosić duże pieniądze? Co, jeśli przez rok nie będzie zysku? Czy jeden ze wspólników może samodzielnie podjąć decyzję o dużej inwestycji? Co, jeśli będziemy mieli zupełnie różne wizje rozwoju? Czy dopuszczamy możliwość sprzedaży firmy? Co stanie się z udziałami, jeśli jeden z nas będzie chciał odejść? Im wcześniej takie kwestie zostaną nazwane, tym mniejsze ryzyko, że staną się źródłem konfliktu w przyszłości.
Iwona Borawska – founderka i CEO The Process®, interim managerka i doradczyni biznesowa z ponad 20-letnim doświadczeniem w pracy z właścicielami firm. Specjalizuje się w budowaniu strategii rozwoju, porządkowaniu procesów oraz skalowaniu biznesów. W swojej pracy łączy podejście strategiczne z praktycznym wdrażaniem zmian. Swoim doświadczeniem dzieli się również w autorskim „Podcaście o Skalowaniu”. The Process® to firma specjalizująca się we wspieraniu małych
i średnich przedsiębiorstw w przełamywaniu barier rozwoju i skutecznym skalowaniu biznesu. Organizacja oferuje kompleksowe podejście – od audytu firmy, przez opracowanie strategii, aż po realne wdrożenie zmian w strukturach i procesach. Kluczowym wyróżnikiem jest model pracy oparty na interim management, w którym eksperci nie tylko doradzają, ale aktywnie uczestniczą w realizacji i odpowiadają za wyniki. Firma pomaga m.in. w uporządkowaniu procesów, budowie zespołów menedżerskich, zwiększaniu efektywności sprzedaży oraz przygotowaniu organizacji do ekspansji na nowe rynki. Więcej informacji: https://theprocess.com
Kontakt do mediów: Karina Grygielska, Agencja Face It, e-mail: k.grygielska@agencjafaceit.pl, tel. +48 601 369 597
